良好的国际项目管理需要在以下四方面着手：一是要在公司树立先进的管理理念，建立先进的企业管理制度；二在项目实行矩阵式管理，给予项目经理一定的授权；三项目经理责任要明确，要有全方位管理的思想；四遵守所在国的法律、法规和风俗习惯，树立以人为本的管理风格；五做好市场调研，选好分包商。

　　关键词：国际项目；管理制度；全方位管理；以人为本

　　随着我国加入WTO，越来越多的外国企业进入到中国——这个全球最大的市场中来，同时越来越多的我国企业也实现了“走出去”的战略目标，不论是我们走出去，还是外国企业走进来，都给我们带来了国际化项目管理的一些基本知识和管理理念。因此IPMP、PMP等各种国际项目管理培训班如雨后竹笋一样，越来越多。通过这些培训，有一大批项目管理人员掌握和了解了先进的国际项目管理知识。知识是很快能掌握的，但国际化项目的管理理念和管理机制却是短时间无法形成，再加上我国国情，我国企业在海外一般都是采取“国家主导、上下一条龙、资源为主”的战略。国家主导是指这些项目一般都是国家开发银行提供低息或优惠的贷款。一条龙是指：包括项目的前期规划、勘察设计、采购和施工都是中国队伍自己实施，与所在国人员基本接触很少。资源为主是指我们在海外的大部分投资项目都是以资源为主的，如石油、天然气、矿产资源等，在所在国造成的了资源掠夺的印象，不利于与所在国政府和人民处理好关系。另外文化差异也是我国企业与国外企业管理制度的重要差别，例如我国对公司关系的看法和很多其它国家是不同的。中国文化是重关系、轻合同。关系永远是一个可以谈的事，而合同只是你放在最底层抽屉里的一摞纸而已。

　　根据相关部门的研究和分析，中国企业在海外经营困难重重，许多企业在海外都亏损，造成这种局面的根本原因主要有：

　　1、中国企业多在政局冲突、军事外交形势复杂处寻找资源，当地政治风险高，隐性投资成本高昂。

　　2、中国企业缺乏自我保护机制。全球风险顾问公司Kroll发布的一份报告显示，98%的中国被调查企业在去年至少遭受过一次欺诈行为，中国已经超越2009年位居榜首的巴西，成为企业遭受欺诈行为最多的国家。

　　3、中国在外投资遭遇工会制度以及当地政府提高资源税率的挑战不胜枚举。 对于中国企业而言，在对等的法律关系下处理境外投资尤其重要。我国企业尤其是大型垄断企业从来不缺钱，在境内习惯了优越的待遇，在境外恰恰相反，从投资的安全审核到工人的福利保护，在各方面受到严格限制。目前各国政府控制自然资源的趋势越来越明显，中国企业面临的风险也越来越大。

　　4、中国企业在海外主要的弱点是缺乏有效的品牌建设，不太注重企业形象的宣传和企业软实力的提高。

　　5、企业的管理风格和结构与海外市场不相适应。中国企业倾向于进行集中式管理，主要决策都要由总部做出或批准。这种方法在企业走出国门之前一般是有效的。但走出国门后，决策缓慢，效率低等弊端就显现出来。

　　针对以上问题，要想彻底解决并非易事，可能需要几代中国企业家通过努力来改变。但现在我们可以做的就要开始有意识地来做。我认为：当前首要就是要提高我们的管理水平，向国际化大公司真心地学习，虚心地学习人家的长处。

　　一、树立先进的项目管理理念，建立先进的管理制度

　　中国企业从改革开放以后才逐渐进入国际市场，特别是加入WTO后，因此以前的计划经济的管理模式还深深影响着公司的管理体制，尤其是大的国企，由于国情，它不仅仅是一个企业，它还承担着一个政治的角色，就是按照国家赋予其的定位，保障国家对外经济政策和战略目标的实现。在一定程度上，“官本位、等级思想还比较严重。在项目管理模式上，可能体现的是集权职能式的管理。因此造成目前我国企业特别是国企走出去后，遇到的挫折比较多。就是如果业主是有中国投资的公司，我们就能盈利，反之，要是单纯的国际项目，没有中国投资，我们的企业就要亏损。相反，国际上的大公司它就是一个企业，它没有政治上的考虑。它只是从经济的角度来考虑企业的发展战略。

　　在国内市场上，政府在政策上很扶持外资企业，另一方面外企代表着先进的企业管理理念和制度。我们更多是从学习的角度去认识。因此在国内，外企在推行其管理制度上，遇到的阻力比较小。而我们走出去的国企，还是按照我们的管理体制和管理理念去进行海外项目的管理，虽然可能有点国际管理知识，但理念还是没有。因此造成了所在国的居民和政府对我们不甚了解，甚至是反感。在他们眼中，欧美公司是一流的，那是他们所向往的外企，现在由于政治上的因素，可能给欧美关系不好，让你们中国企业进来，那是看重你们的金钱，但并不欣赏我们的管理模式。根本原因我们不是靠制度管人、管理企业;而是靠个人，尤其是领导个人的作风来管理企业。企业没有形成一套行之有效的企业管理制度，管理文化就更谈不上了。就是引进一些国外先进的管理制度，也是扎扎实实走过场，最后都流于形式而已，没有真正深入到企业的管理体制中去。因此一定要建立一套行之有效的管理制度，摆脱依靠领导个人作风来管理企业的文化。

　如何树立先进的项目管理理念，建立先进的项目管理机制?首先企业的内部文化和内部架构很重要，有的企业的架构还是职能性的，项目经理的作用发挥不出来，还是职能经理说了算，企业躯壳如果是传统型的，项目经理就会缺乏权利。项目的成功不但需要好的人才，还需要有一个好的企业机制、企业文化和流程。根据国际项目管理知识和管理实践的证明，矩阵式的项目管理模式是符合如今项目管理特点的供认模式。这就要求公司管理体制与矩阵式项目管理模式的相适应，从制度设计上，清除那些与之不符的规章制度。同时依据国际通用的管理理念和制度，来建设公司的管理体制，在全公司树立“国际化大公司”的形象，并作为公司的文化理念，对员工进行培训和灌输。总之，就是要彻底抛弃我们在国内的做法，用国际通用规则行事。因为作为后来者，势必要求我们必须先学习别人的长处，然后通过消化吸收，融进去自己特色的东西，最终形成先进的独特的企业管理理念。

　　二、国际项目在管理体制上首先必须建立矩阵式的项目管理组织，给予项目经理适度的授权

　矩阵式管理组织是一种反应比较迅速的的管理模式，即公司在项目经营上，以部门为主导，项目团队人员来自各部门，其部门经理有实际的管理权限，项目团队临时组建，团队成员同时参与几个不同的项目的工程公司。它能适应海外项目多变的一个特点。另外它也有一定的授权，对在项目范围内能决定的事情，就可以在最短时间内决定，利于项目的顺利执行，毕竟项目是效率的。如果采用一个非常繁琐的程序，很影响项目进度的，进而影响项目效益。

　　1、从组织角度看，授权可以增加组织的灵活性和适应性，对变化可以快速做出既快又好的反应，可以加快决策的速度;促使管理人员更有效地利用时间;最大的使用组织内可以利用的经验和才能;提供更有效的决策方案，提高了组织的创新力和顾客满意度。

　　2、从管理人员角度看，团队授权使团队领导的影响和效率增强了，可以最大化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力。

　　3、从成员个体看，授权使他们有权参与影响组织和团队运作的决策，同时个人在团队授权过程中得到多样化技能的培训;它有助于提高成员个体的工作满意度，增强他们的责任感和组织的归属感。

　　三、项目经理责任要明确，要有全方位管理的思想

　　项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位，作为企业在所在国的一把手，对整个项目生产经营、市场开发、队伍建设等富有全方位领导责任，而绝不仅仅是生产的责任。这就要求项目经理要摆脱以前的“生产是第一的观念。而要研究符合在所在国建立一套即符合企业特征，又符合所在国实际情况的项目管理模式，对项目进行总体控制，树立四种管理观念，这应该是项目一把手工作的重中之重。

　　1、树立“人是最重要的资产”的管理理念，提高员工的主观能动性。在管理上针对中方员工远离家人，怎么加强人文的关怀，针对外籍员工，怎样加强与企业的融合，总之实现企业和员工的共同发展。一个企业，只有员工觉得有奔头，有干劲，这个企业才能有所发展，因为归根到底企业的发展壮大还是要依靠员工来实现。一个企业要做强做长久，必须有自己的忠诚的员工。依靠流水的兵，是不可能做大、做强企业。当然项目组织机构要精简有效，最大程度地发挥每位员工的最大潜能。

　　2、树立全方位成本管理观念，在EPC项目合同中，项目成本的控制重点;一是在项目设计阶段抓住设计方案的优化;二建立集中采购、公开招标的采购制度，降低采购成本;三建立公开招标的工程分包制度，选择优秀的合作分包商;四加强项目综合管理水平，减少管理费用的支出;五加强税务法律方面的统筹策划，合法避税;六树立质量成本和安全成本理念，不论是质量还是安全出现问题，不仅给项目造成损失，也会要项目付出不小的成本。

　　3、树立质量第一、安全为本的管理理念，一个项目是否成功取决于项目是否按照合同的要求，符合国家和业主的质量和功能要求。如果质量和功能都达不到合同要求，势必对项目、公司都产生非常不利的影响，不仅是项目没有经济效益，甚至亏损，严重的可能还会影响公司的声誉等。因此项目经理要按照ISO9000体系要求，认真建立项目质量管理体系，在项目生产中，树立质量第一的管理意识。

同时项目经理必须将安全生产放在第一位，确保整个工程项目施工全过程每个环节的安全。工程施工前，对整个工程施工的各项安全措施、安全设施、安全费用等，都要有一个可行的计划安排。同时做好项目安全风险识别和应对措施。施工中要定期或不定期组织安全检查，发现问题及时采取措施整改。项目经理还要随时了解掌握现场的安全生产情况，对施工的每道工序，各作业点及一些专业工种施工环境的危险源，不安全的隐患，及时采取有效措施，确保安全生产。同时还应建立一整套施工现场安全管理规章制度，使施工现场安全生产管理，分工明确、制度健全、责任到人、措施有效。

　　4、树立项目沟通管理观念，项目经理的一个重要职能就是协调解决各系统之间，各系统要素之间的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。因此项目经理一定要利用各种机会和场合，和员工加强沟通和交流，及时解决项目可能产生的各种问题和矛盾。这势必要求建立一套行之有效的沟通机制。

　　四、遵守所在国的法律、法规和风俗习惯，树立以人为本的管理理念

　　一个海外项目是否成功与所在国的政府机构和部门有很大的关系，比如签证制度，合同法律、税务知识以及土地租用制度等等。因此我们必须遵守所在国的法律法规，风土人情。不能用国内的一些不好做法，将它移植到所在国。 企业在境外投资不仅要熟悉当地的法律与文化传统，更重要的是建立平等的普世价值观念，在统一的观念下在尊重他人与保护自己之间取得平衡。当薪酬、工会、税收等成本预测高于收益时，中国企业必须慎之又慎。而政府此时仍然需要充当企业的后盾，以中国的规则与市场交换贸易国、投资国相应的规则与市场。

　　在国内我国企业一向是服从上级命令，或者是红头文件的规定，没有从心底里养成遵守法律的意识，总想托关系，靠人脉、送礼等捷径手段来解决问题，不是说这些手段不行，谁不喜欢钱啊，但这种解决问题的方法，风险很大，而且很遭当地人的反感，就是政府官员收了你的钱，帮你解决了问题，也不会尊敬你的，有的甚至还一再加码。有的企业就要求外国雇员使用盗版软件，就这样的事情，给当地雇员造成的印象非常差，可以说你就是化多大的钱也挽回不了企业形象的损失。

　　在国内可能由于赶工期等种种原因，项目经理经常要求管理人员和工人们加班加点，有的项目工作环境和居住环境还比较差，但是既然走出国门，就要向国际标准看齐，尊重人的基本权利，不能按照国内的标准来看齐。我国企业走向海外市场目的一是要争取较好的经济效益，另外也要树立我们中国公司的良好形象，另外由于我国的国情，在一定程度上，企业也代表了国家的形象。因此，要建立一套先进的国际项目管理制度。要让雇佣的当地雇员感觉到我们都是一个公司的员工，除了工资上的差异外，其它方面不存在明显的差异。一个统一的管理制度和标准还是很有必要的，这对提高当地雇员对企业的忠诚度和责任感是非常必要。

对于我们走出国门的企业，不论市场调研做的怎么好，都不如当地居民对自己国家的熟悉，因此我们要善用当地雇员，重视与其的沟通和交流，利用其的长处，为公司在当地的发展提供支持。

　　一是利用当地节假日，可以采取发放过节费或其它形式的福利形式，提高其对公司的认同和忠诚度;二利用假期组织中方员工和当地雇员一起联欢，组织活动，增强中方雇员和当地雇员的沟通和交流，真正形成一个团队的精神;三组织语言的相互学习，以及对双方文化的学习和了解，以进一步加深了解，广交朋友。

　　五、做好市场调研，选择优秀的合作队伍

　　我国企业多在政局冲突、军事外交形势复杂处寻找资源，当地政治风险高，隐性投资成本高昂。孙子兵法云：“知己知彼，方能百战百胜”。作为企业，尤其是到国外打拼的企业，这一点也是非常重要的。对企业来讲，首先就是熟悉所在国的人文，法律等情况。另外对所在国的社会经济情况，建筑市场情况都应有一个仔细认真的了解，而不是走马观花。随着各国签证制度的逐步收紧，企业不能再向以前那样走“政府主导、上下一条龙、资源为主”的战略。因此加快与当地队伍的合作，提高企业所在国本地化的战略就显得尤为迫切，这也是所在国法律以及国际惯例的要求。因此前期一定要做好国外建筑企业的调查，宁肯在前期多花点时间投入点资金做好调研，也比在工程中更换分包商在经济和时间上省事的多。因此做好合作伙伴-分包商队伍的调研工作，最大限度地利用当地企业的优点，做到强强联合，这样才能在当地市场做大做强，也才能取得较好的经济效益和社会效益。